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Le Groupe d’analyse des conflits sociaux (GRACOS) est un collectif interdisciplinaire ayant pour objectif l’étude des principaux mouvements de grève et autres éléments de la conflictualité sociale qui jalonnent l’actualité de chaque année civile. Il se compose actuellement de dix chercheurs  : A. Bingen, M. Capron, V. Demertzis, F. Dorssemont, A. Dufresne, J. Faniel, C. Gobin, E. Martinez, K. Vandaele et J. Vandewattyne. Dans le second de ses deux volumes sur l’année 2012, le GRACOS se penche tout d’abord sur divers événements représentatifs de l’évolution de la conflictualité sociale dans le secteur public. Trois domaines sont abordés  : les transports en commun (à travers les cas de la SNCB et de la STIB), le secteur postal (bpost) et le monde de la justice (les mobilisations des intervenants du secteur pénitentiaire et celle, inhabituelle, des avocats). Ensuite, dans une dernière partie, l’analyse porte sur l’euro-grève du 14 novembre et sur deux questions européennes en lien direct avec l’exercice du droit à l’action collective en Belgique  : d’une part, le retrait de la proposition de règlement « Monti II » et, d’autre part, la décision du Comité européen des droits sociaux estimant que l’intervention judiciaire dans les conflits collectifs du travail constitue une entrave au droit de grève. L’étude se clôt par une annexe statistique relative au nombre de journées de grève enregistrées en 2011 et au premier semestre 2012. Ce second volume est rédigé par les dix membres du GRACOS et par deux collaborateurs extérieurs  : J. Cultiaux et M. Rocca.

Le Groupe d’analyse des conflits sociaux (GRACOS) est un collectif interdisciplinaire ayant pour objectif l’étude des principaux mouvements de grève et autres éléments de la conflictualité sociale qui jalonnent l’actualité de chaque année civile. Il se compose actuellement de dix chercheurs : A. Bingen, M. Capron, V. Demertzis, F. Dorssemont, A. Dufresne, J. Faniel, C. Gobin, E. Martinez, K. Vandaele et J. Vandewattyne. Dans le premier de ses deux volumes sur l’année 2012, le GRACOS s’intéresse tout d’abord à la grève générale du 30 janvier 2012. Ensuite, il analyse divers conflits sociaux qui ont marqué le secteur privé : quatre cas emblématiques de faillite (Best Medical Belgium, Durobor, GDB International, Laboratoires Thissen), une illustration des problèmes posés par la sous-traitance (Stefanini-Techteam Global), les restructurations majeures survenues dans la sidérurgie wallonne (ArcelorMittal, Carsid, Duferco, NLMK) et dans l’industrie automobile flamande (Ford Genk), le recours de la direction de Meister Benelux à un commando d’agents de sécurité, et les effets du dumping social dans le secteur aérien (à travers les exemples de Ryanair et de Brussels Airlines) et dans celui du transport routier de marchandises. À travers ces différents cas, c’est l’évolution globale des relations collectives de travail et de la concertation sociale qui est questionnée. Ce premier volume est rédigé par les dix membres du GRACOS et par cinq collaborateurs extérieurs : B. Bauraind, R. Bierlaire, M. Brodersen, J. Buelens, H. Houben.

Réalisé par huit chercheurs du Groupe d’analyse des conflits sociaux (GRACOS), le présent Courrier hebdomadaire étudie les principaux mouvements de grève et autres éléments de la conflictualité sociale qui ont jalonné l’année 2011. Particulièrement significatifs par rapport à l’histoire sociale et aux enjeux futurs, ces conflits sont regroupés en six chapitres : le rejet du projet d’accord interprofessionnel et l’opposition syndicale aux mesures d’austérité du gouvernement Di Rupo, les sociétés de transport en commun (SNCB, TEC et STIB), les restructurations et fermetures d’entreprise (dont SAPA et AB InBev), la sidérurgie wallonne (en particulier ArcelorMittal-Liège), l’enseignement fondamental et secondaire en Communauté française et, cas atypique, le personnel naviguant de la société Ryanair. L’analyse est complétée par une annexe statistique fournissant un aperçu chiffré du phénomène des grèves en Belgique entre 1991 et 2011. Dans un contexte marqué par les répercussions de la crise financière et bancaire mondiale, l’année 2011 s’est caractérisée par une recrudescence certaine des conflits sociaux aux niveaux interprofessionnel, sectoriel et de l’entreprise, tant dans le secteur public que privé. L’analyse du GRACOS met en évidence les éléments saillants de cette conflictualité accrue, dont la remise en cause du droit de grève, les réactions patronales visant à l’intervention de la justice, la question du service minimum et de la réquisition de grévistes, et le rôle des médias. Plus largement, c’est l’évolution globale des relations collectives de travail et de la concertation sociale qui est questionnée.

La négociation autour du renouvellement de l’accord interprofessionnel (AIP) pour les années 2011-2012 s’est ouverte fin de l’année 2010. Après consultation de leur base, deux des trois organisations syndicales n’ont pas pu signer le préaccord paraphé en janvier 2011 au sein du Groupe des dix. Michel Capron retrace les étapes d’un processus qui commence dès le début de l’année 2010, lorsque les interlocuteurs sociaux font connaître leurs revendications. Le contexte politique, économique et social est plus complexe que lors de la conclusion de l’AIP précédent. Les effets de la récession pèsent encore sensiblement sur l’emploi et sur les salaires. La faible marge de manœuvre du gouvernement fédéral démissionnaire ne lui permet pas d’intervenir financièrement pour faciliter l’accord. L’OCDE, les agences de notation et certains États de la zone euro appuient le patronat dans sa demande de supprimer l’indexation des salaires. Les mesures anticrise ont mis à l’ordre du jour le rapprochement des statuts ouvrier et employé, qui a constitué, avec la marge salariale, un point d’achoppement sur lequel ont buté la FGTB et, plus étonnamment, la CGSLB. La médiation gouvernementale n’est pas parvenue à rapprocher les parties et le gouvernement a appliqué d’autorité la plupart des mesures prévues par le préaccord telles que revues par ses soins.

Les conflits sociaux dans les filiales belges des groupes AB Inbev, Carrefour et Brink’s en 2010 et au début de 2011 ont fait la Une de l’actualité socio-économique vu les objectifs et les stratégies mises en œuvre par les directions de ces filiales et par les organisations syndicales. Dans les cas d’AB Inbev et de Carrefour, ces conflits sont la suite de conflits antérieurs  : il a donc paru utile de retracer l’évolution de ces groupes pour mieux situer les épisodes récents. Le cas de Brink’s est lié à la décision des propriétaires américains de liquider une filiale devenue structurellement déficitaire. Dans les trois cas, les syndicats se sont opposés à des décisions patronales de restructuration, de délocalisation ou de fermeture destinées à améliorer la rentabilité de l’entreprise de manière à satisfaire aux exigences des actionnaires. Ces trois conflits sont marquants par l’opposition entre une intransigeance patronale plus ou moins appuyée et par des répliques syndicales plus pertinentes que dans certains conflits antérieurs. Marquant également, le nombre de travailleurs impliqués dans les manifestations et les piquets de grève dans les trois régions du pays. Même s’il y eut des divergences tactiques entre organisations syndicales, il est frappant de constater que les actions ont été généralement menées en front commun. La conclusion est centrée sur l’appréciation de l’issue des trois conflits, de l’évolution de l’attitude patronale et de l’efficacité des actions syndicales.

L’accord interprofessionnel pour 2009-2010 conclu fin décembre 2008 est très marqué par l’aggravation soudaine du contexte socio-économique au moment même où les interlocuteurs sociaux devaient se réunir pour négocier. Tout au long de l’année, et déjà en mars 2008 à l’occasion de la formation du gouvernement Leterme I, la tension avait été vive entre eux. Michel Capron rappelle le cadre dans lequel s’exerce la liberté de négociation et le rôle qu’y joue le gouvernement fédéral : si les interlocuteurs sociaux s’entendent sur un projet d’accord, c’est en formulant parallèlement des demandes au gouvernement fédéral, qui doit tenir compte de sa politique budgétaire. L’auteur décrit les positions en présence et le déroulement des négociations en vue d’un accord que les interlocuteurs sociaux ont eux-mêmes qualifié d’« exceptionnel ». Il l’est en effet d’abord par l’intervention d’un médiateur, qui a remis en présence les interlocuteurs sociaux qui s’étaient séparés devant l’échec d’une première phase de négociation. Il l’est aussi par le montant particulièrement élevé de l’intervention financière du gouvernement fédéral, qui considère l’accord comme une pièce maîtresse de son propre Plan de relance de l’économie.

Du début décembre 2004 à la mi-mars 2005 s’est déroulée à l’usine AGC Automotive à Fleurus une grève contre le plan de restructuration décidé par la direction. La délégation syndicale fermement décidée à maintenir ses acquis et notamment l’emploi au sein de l’usine s’opposait à une direction qui ne disposait que d’une très faible marge de manœuvre. Le conflit se distingue par son âpreté et par les dérives auxquelles il a donné lieu : d’un côté, la direction dont la politique de communication s’est avérée déficiente a pris des initiatives qui ont été perçues comme de véritables provocations ; de l’autre, la délégation syndicale arc-boutée sur le refus du plan a par moment toléré des attitudes violentes qui ont notamment engendré des stratégies divergentes entre FGTB et CSC. Alors qu’après un mois et demi de grève, une minorité croissante du personnel reprenait le travail en se heurtant à la détermination des grévistes, les conciliateurs sociaux éprouvaient de grandes difficultés à convaincre les interlocuteurs de négocier. Au point que la solution est venue de la détermination conjointe du ministre wallon de l’Économie et de l’Emploi, de la direction de Glaverbel et des responsables syndicaux wallons à trouver une issue qui, à défaut d’être satisfaisante pour les parties, a permis de mettre fin à la grève. Après avoir situé l’évolution et la place d’AGC Automotive au sein du groupe Asahi Glass, Michel Capron rappelle le passé conflictuel du secteur verrier de Charleroi. Il décrit et analyse les enjeux et les principales étapes du conflit. Il revient ensuite sur les stratégies mises en œuvre et sur le rôle joué dans le conflit par ses principaux acteurs : la direction d’AGC, les organisations syndicales, les pouvoirs publics, les partis politiques et les non-grévistes. Il aborde enfin des thématiques remises à l’avant-plan par le conflit : l’application de la loi Renault, la question de la séquestration de membres de la direction et le recours par la direction au pouvoir judiciaire pour obtenir l’accès à l’usine sous peine d’astreintes sévères. En conclusion, l’auteur replace la grève dans le contexte des relations sociales au sein des groupes multinationaux.

Michel Capron retrace l’évolution des politiques industrielles privées et publiques mises en œuvre dans l’industrie sidérurgique en Wallonie depuis la constitution de Cockerill Sambre en 1981 jusqu’à l’intégration du groupe au sein du groupe français Usinor et sa subordination aux stratégies industrielles de ce dernier (1998-2000). Parallèlement, le groupe Duferco entre progressivement en scène. Depuis la reprise des Forges de Clabecq en novembre 1997, Duferco a endossé le costume de « chevalier blanc » de la sidérurgie en Brabant wallon (Clabecq) et en Hainaut (La Louvière et Carsid). Il s’est ancré pas à pas en Wallonie, en partenariat avec la Région wallonne, pour finir par y occuper une place significative. Début 2001, la fusion entre Usinor, Arbed et Aceralia donne naissance à Newco. Cockerill Sambre est alors soumis aux objectifs que s’est fixés le nouveau groupe qui prend, fin 2001, la dénomination d’Arcelor et accède au premier rang mondial dans le secteur de l’acier. Michel Capron analyse l’« effet Arcelor » sur la sidérurgie en Wallonie, non seulement par rapport à Cockerill Sambre mais aussi, par ricochet, par rapport à Duferco-Clabecq, Duferco-La Louvière et Carsid. Au début 2003, il apparaît clairement qu’Arcelor, dans une logique essentiellement financière, est décidé à mettre progressivement fin aux activités des phases à chaud de ses sites continentaux et, en premier lieu, de Cockerill Sambre-Liège. Cette décision est vivement contestée, aussi bien par les organisations syndicales que par la Région wallonne. L’épreuve de force entamée avec les dirigeants d’Arcelor, à la fois sur le terrain social et sur le terrain juridique, reste indécise. Tout en luttant pour le maintien d’une sidérurgie intégrée à Liège, les pouvoirs publics wallons et les acteurs économiques et sociaux du bassin liégeois envisagent tous les moyens susceptibles de contribuer à une reconversion en profondeur du tissu économique liégeois. Mais l’enjeu inclut aussi la sidérurgie à froid à Liège, Carlam à Charleroi et les filiales du groupe Duferco en Hainaut et dans le Brabant Wallon. Dans sa conclusion, Michel Capron formule des questions sur la stratégie actuelle et future d’Arcelor quant à l’avenir prévisible de la sidérurgie intégrée à Liège, de Carlam, de Fafer Industeel et des filiales de Duferco en Wallonie. En sachant que le prochain rendez-vous, pour les sidérurgistes wallons et européens du groupe Arcelor, sera, le 25 avril prochain, l’assemblée générale d’Arcelor à Luxembourg.

Après de nombreuses années de vol à très basse altitude, la Sabena aura effectué le piqué fatal fin 2001. Tout ne s’est pas joué durant la seule année 2001. Le destin de la Sabena s’est progressivement forgé à partir de 1995, au moment de l’alliance avec Swissair. Michel Capron reprend les événements-clés des années 1995-2000 qui préludent à une dégradation progressive de la situation de la Sabena, de la naissance de l’alliance avec Swissair jusqu’à la fin de l’ère Reutlinger et aux débuts de Chr. Müller. Michel Capron scrute les interactions entre les principaux protagonistes au cours de l’année 2001 : non seulement les dirigeants du groupe suisse, le ministre chargé des Entreprises publiques, le VLD R. Daems, et le gouvernement Verhofstadt, mais aussi le management de la Sabena, les membres du conseil d’administration et les organisations représentatives du personnel. Il examine en détail la période cruciale qui va de la requête en concordat en septembre 2001 au prononcé de la faillite en novembre. Swissair a joué un rôle central en voulant prendre pied dans l’espace de l’Union européenne et tester la « stratégie du chasseur », une politique d’expansion basée sur la reprise de diverses compagnies aériennes européennes en difficulté en vue de rivaliser avec les grandes compagnies. Politique qui s’est avérée fatale pour elle, par ricochet, pour la Sabena. Des objectifs et stratégies des principaux autres acteurs impliqués dans la tragédie de la Sabena se dégagent des éléments d’explication d’une hémorragie d’emplois sans précédent dans notre histoire sociale. Michel Capron conclut en mettant en exergue les responsabilités des uns et des autres dans la faillite de la Sabena. Il pose des questions non seulement à propos de l’avenir de SN Brussels Airlines, mais aussi quant au sort des anciens travailleurs de l’entreprise et à l’évolution des différentes filiales.

En 1989, soit quelque six ans après la publication du plan Gandois, le groupe Cockerill Sambre a incontestablement acquis le profil d’un groupe sidérurgique intégré. Il se définit comme un producteur de produits plats minces d’acier, spécialisé dans une pluralité de domaines : les tôles minces, laminées à chaud et à froid, le revêtement métallique et organique de la tôle, la transformation de la tôle en produits pour le bâtiment, la distribution de produits métallurgiques et plastiques, la construction de biens d’équipement, les services aux entreprises et aux collectivités. Quelque huit ans plus tard, en 1997, le groupe s’est manifestement recentré sur ses métiers de base. Non seulement ses contours se sont modifiés, mais la question de son avenir se pose en des termes sensiblement différents : fin 1989 des rumeurs faisaient état d’une éventuelle privatisation de Cockerill Sambre ; fin 1997, la recherche d’une large alliance internationale est publiquement évoquée par ses dirigeants comme condition sine qua non pour assurer l’avenir du groupe. Michel Capron continue ainsi la série des Courrier hebdomadaire consacrés à l’histoire de la sidérurgie wallonne. La période de huit ans qu’il étudie aide à mieux comprendre les raisons qui ont poussé les dirigeants de Cockerill Sambre à rechercher une alliance avec un groupe international plus puissant. Le recentrage sur les métiers de base a fait suite à la décision d’adopter prioritairement une stratégie de diversification qui ne sera abandonnée que progressivement, notamment par la réorientation des investissements et la cession progressive d’entreprises ou de divisions se trouvant au cœur du processus de diversification. Ainsi, si dès 1992, la direction de Cockerill Sambre commence à se rendre compte que l’opération Ymos résulte d’une erreur d’appréciation, la cession de la plupart des divisions d’Ymos ne sera terminée qu’en 1998, à un moment où, au-delà du recentrage, il est surtout question d’une alliance internationale.

L’origine des Forges de Clabecq remonte à la construction, le 8 novembre 1781, par un entrepreneur bruxellois, Marc-Pierre Van Esschen, d’un moulin à battre le fer sur la Sennette. En 1819, la Fonderie et Platinerie en fer de Clabbeck comprend un haut-fourneau, des cylindres à laminer et quatre makas, lourds marteaux destinés à battre le fer. Le 11 octobre 1888, l’usine, dotée d’un laminoir et d’un train à tôles, adopte le statut de société anonyme : la SA des Forges de Clabecq, dirigée par la famille Goffin. Début 1911, la société passe, sous l’impulsion d’un ingénieur liégeois, Eugène Germeau – dont la descendance constituera une des deux familles propriétaires des Forges de Clabecq – du statut de transformatrice à celui de productrice d’acier. En effet, une nouvelle usine est inaugurée qui comprend des hauts-fourneaux, une aciérie, des laminoirs et une centrale électrique. En 1945, Emile Dessy – figure de proue de l’autre famille propriétaire des Forges – relance l’entreprise à l’issue de la guerre. A partir de 1964, celle-ci s’agrandit : à l’usine de Clabecq vient s’ajouter une nouvelle usine, sur le site proche d’Ittre, comprenant une aciérie LD (à oxygène), complétée en 1971 par un train à tôles fortes et moyennes, un nouveau haut fourneau (1972) et la première coulée continue à brames de Belgique, qui deviendra opérationnelle en 1974. En outre, les Forges de Clabecq disposent également de leur propre tréfilerie. C’est ainsi que, vers la fin des années 1960, l’entreprise produit, à partir de quelque 780.000 tonnes d’acier brut en 1966-1967, des produits plats (tôles moyennes et fortes) et des produits longs (ronds à béton, fil machine et treillis). A l’époque, les investissements concernaient essentiellement le nouveau haut fourneau (1972), le laminoir en continu et un projet d’une deuxième coulée continue devenue opérationnelle en 1977. Ce survol du développement des Forges de Clabecq situe l’entreprise comme un petit producteur au niveau européen, jouant sur un double créneau : les tôles moyennes et fortes et certains produits longs et disposant d’un outil technologiquement performant. Lorsqu’éclate la crise de la sidérurgie européenne et mondiale, fin 1974, ces atouts ne suffiront pourtant pas à mettre les Forges de Clabecq à l’abri de la tourmente. Comme il ressort de la première partie de ce Courrier hebdomadaire , l’ampleur de la crise qui frappe l’entreprise brabançonne n’est guère comparable à celle qui affecte les sidérurgies liégeoise et carolorégienne, puis le groupe Cockerill Sambre. C’est que si, entre 1975 et 1988, il y a eu des restructurations et des rationalisations aux Forges, elles se sont effectuées sans conflits sociaux majeurs, même si l’emploi y a été fortement atteint. Toutefois, après une embellie (1988-1990), la situation des Forges va se dégrader très rapidement. Une première alerte sérieuse secoue l’entreprise dans le dernier trimestre de 1992, où elle ne doit son salut qu’à une intervention de la Région wallonne. Après deux années (1993-1994) où les Forges réussissent plus ou moins à limiter les dégâts, la situation se détériore à nouveau, très gravement, au cours du deuxième semestre de 1995. Au point qu’en décembre, le président-administrateur délégué, Pierre Dessy, avoue ne plus contrôler la situation et que, à la demande de la Société wallonne pour la sidérurgie-SWS, le conseil d’administration commande à Laplace Conseil un audit des Forges. Le 24 janvier, les conclusions de l’audit sont soumises au conseil d’administration dont démissionnent les principaux représentants des actionnaires privés. Il faut intervenir : via la SWS, la Région wallonne obtient la nomination de Libert Froidmont, vice-président de la SWS, filiale de la Société régionale d’investissements de Wallonie-SRIW, à la tête des Forges. Parant au plus pressé, celui-ci parvient, après communication des conclusions de l’audit Laplace, à maintenir péniblement les Forges à flot, avec des fonds propres réduits à leur plus simple expression (BEF 50 millions) en recentrant la production sur le laminoir (550.500 tonnes de tôles) et en recherchant des synergies pour commercialiser durablement le surplus de demi-produits (quelque 200.000 tonnes). Une première table ronde avec les sidérurgistes concernés par l’éventuel sauvetage de Clabecq, à savoir les Usines Gustave Boël-UGB, la Fabrique de fer de Charleroi-Fafer et Cockerill Sambre, ne dégage aucune solution. C’est pourquoi le ministre-président du gouvernement wallon, Robert Collignon, demande un rapport sur l’avenir de la sidérurgie wallonne à Jean Gandois, président de Cockerill Sambre. Le ’rapport Gandois’ est connu début juin et ne laisse guère de marges de manoeuvre au gouvernement wallon. Celui-ci, voulant assurer la continuation d’une activité industrielle sur le site de Clabecq, tranche le 14 juin. Le sort des Forges est très provisoirement réglé, puisqu’une activité de sidérurgie intégrée (hauts fourneaux, aciérie, coulée continue, laminoir) y est maintenue sous réserve de l’approbation par la Commission européenne de la recapitalisation envisagée par le gouvernement wallon via la Société wallonne pour la sidérurgie. Après une brève rétrospective présentant les principaux événements qui ont jalonné l’évolution des Forges de Clabecq durant la période 1973-1991, le présent Courrier hebdomadaire s’attache à suivre la chronologie des faits principaux qui ont constitué le destin des Forges de Clabecq depuis 1992. Nous nous sommes efforcé d’analyser durant ces cinq années (1992-1996), les prises de position et les stratégies des différents acteurs : la direction de l’entreprise, les actionnaires privés et les délégations syndicales des Forges de Clabecq, tout comme les interventions des pouvoirs publics wallons et le contrôle exercé, à des moments cruciaux, par la Commission européenne.

Créé en 1881 par l’ingénieur Julien Dulait, l’ensemble industriel constitué autour de la Compagnie générale d’électricité, qui prit en juillet 1904 le nom d’Ateliers de constructions électriques de Charleroi-ACEC, a disparu comme tel de la carte industrielle fin juin 1989 à l’occasion de la filialisation de la dernière de ses entités. Un des fleurons industriels du bassin de Charleroi sombrait ainsi sans gloire ; en mai 1992 le nom ACEC a été symboliquement abandonné par la nouvelle Union minière issue de la fusion ACEC-Union minière réalisée à la fois pour des raisons fiscales et pour regrouper le reliquat des participations d’ACEC. Le présent Courrier hebdomadaire s’attache essentiellement à retracer l’évolution des ACEC durant les dix dernières années de son existence (1983-1992). L’analyse s’articule à un double niveau : celui des stratégies industrielles et financières déployées par et autour des ACEC et celui des stratégies mises en oeuvre par les délégations syndicales des ACEC au plan des relations collectives de travail. Dans une première partie, nous examinons la situation des ACEC à la fin de l’ère Westinghouse (1983-1984), et notamment le contentieux des relations sociales dont cette situation est porteuse. La deuxième partie est consacrée au retour de la Société générale de Belgique-SGB, en association avec le groupe français Compagnie générale d’électricité-CGE, aux commandes des ACEC (1985-1988). Ce retour va de pair avec les premières restructurations industrielles, financières et sociales auxquelles se sont opposées, sur un mode essentiellement défensif, les organisations syndicales. L’année 1987 est marquée à la fois par de nouvelles rationalisations, par des problèmes liés aux commandes publiques et par le pari de la Société générale de Belgique d’entrer, notamment via ACEC, dans le secteur des télécommunications. La stratégie syndicale se centre principalement sur la négociation du volet social du plan de restructuration de septembre 1986 et sur la problématique de l’avenir d’ACEC : comment en éviter le démembrement en de multiples PME ? La filialisation d’ACEC est mise en oeuvre dès l’année 1988 : des activités relativement semblables sont regroupées dans des entreprises distinctes pour lesquelles le holding ACEC, qui y garde une participation, cherche des repreneurs industriels. Ces entreprises ont connu au préalable la rationalisation du personnel excédentaire et des activités jugées ni prioritaires ni rentables. Le principal repreneur s’avère être, indirectement ou directement, le groupe français CGE. Ce démantèlement d’ACEC, les organisations syndicales essaient en vain de l’empêcher : la force syndicale s’est effritée, les décisions ne sont plus aux mains de la direction d’ACEC, mais du groupe SGB et, dès juin 1988, du groupe Suez. La stratégie syndicale d’action directe, si souvent efficace au niveau des ACEC, n’est plus opérante face à des groupes qui mènent leurs transactions relatives à la filialisation d’ACEC à un niveau supérieur. La troisième partie (1989-1992) traite de l’évolution d’ACEC après la filialisation. L’année 1989 connaît l’achèvement de la filialisation d’ACEC, le contentieux lié au passif social et la création d’ACEC-Union minière. Durant les années 1990-1992, ACEC-UM, devenu le pôle des non-ferreux de la SGB après absorption de Métallurgie Hoboken Overpelt, de Vieille-Montagne, de Mechim et de Sogem, incorpore les participations encore détenues par le holding ACEC. ACEC-UM connaît à la fois une réorganisation structurelle et une restructuration industrielle destinées à conforter ses positions de leader mondial et à lutter plus efficacement contre les variations cycliques affectant les métaux non ferreux. Tout au long de cette période, la place des participations d’ACEC devient de plus en plus marginale dans ACEC-UM, tandis que les ex-filiales, intégrées dans Alcatel Alsthom (ex-CGE), peuvent y déployer leurs compétences, sous une contrainte stricte de rentabilité. Finalement ACEC-UM devient l’Union minière-UM en mai 1992, une manière de signifier que la page ACEC est définitivement tournée et qu’Union minière, dont la SGB se dégagera en partie tout en y demeurant majoritaire, se recentre essentiellement autour de ses activités ’cuivre et zinc’. Au cours de cette dernière période, l’on constate que l’activité syndicale s’est faite fort discrète après le démantèlement d’ACEC. Hormis quelques arrêts de travail, les organisations syndicales ne disposent plus, dans les ex-filiales d’ACEC, d’un réel rapport de forces. Comme par ailleurs la fusion ACEC-UM n’a pas provoqué de synergies entre les syndicalistes d’ACEC et ceux du secteur non ferreux, l’action syndicale au sein d’ACEC-UM surgit par à-coups, localement, sans aucune stratégie à opposer aux dirigeants d’ACEC-UM, puis d’UM. Cette impuissance syndicale illustre bien, au travers de l’exemple d’ACEC, la difficulté d’organiser une activité, de penser et d’appliquer une stratégie syndicale, dès lors que le champ d’affrontement se déplace d’une entreprise vers le groupe qui la contrôle, soit d’ACEC vers la Société générale de Belgique, soit auparavant déjà mais dans une mesure moindre, d’ACEC vers Westinghouse. En dix années, le démantèlement d’ACEC a non seulement désintégré l’entreprise en plusieurs PME sur les sites de Marcinelle et Mont-sur-Marchienne, mais engendré un coût social extrêmement lourd pour le bassin de Charleroi (sans même prendre en compte l’abandon des sites de Gand, Drogenbos et Herstal). En 1983, le groupe ACEC occupait 14.454 personnes. Dix ans plus tard, il ne reste plus guère, dans les différentes entités issues de la filialisation, que quelque 2.000 travailleurs.

L’annonce, le 16 janvier 1981, du projet de fusion entre les sociétés Cockerill à Liège et Hainaut-Sambre à Charleroi, souffrant d’importants déficits financiers, avait, en son temps, provoqué des réactions diverses dans les milieux politiques, économiques et sociaux des deux bassins sidérurgiques. Près de neuf ans plus tard, en septembre 1989, l’offre en souscription publique d’actions nouvelles de Cockerill Sambre suscite un engouement certain, consécutif au retour de Cockerill Sambre à la rentabilité après des années de bilans largement déficitaires. L’évolution qui a mené Cockerill Sambre en neuf ans d’une situation sinon de quasi-faillite du moins de grande précarité à un redressement financier mérite d’être analysée de plus près, en ses multiples composantes. Cockerill Sambre, ne l’oublions pas, constitue l’ultime maillon d’une longue chaîne de regroupements, de fusions, de fermetures d’outils, qui a marqué l’histoire de la sidérurgie wallonne depuis le milieu des années 50. La crise mondiale de l’acier a frappé, dès la fin 1974, une sidérurgie wallonne où, sous l’impulsion des groupes Frère et Cobepa, s’opéraient des restructurations financières et d’importants investissements dans les sociétés du Triangle de Charleroi, tandis que Cockerill, à Liège, – dont une division, la Providence, était située à Charleroi – installée dans une routine de production bien établie, fournissait année après année d’appréciables dividendes à la Société générale de Belgique et au groupe Bruxelles Lambert. A l’époque, la sidérurgie wallonne souffrait d’importants handicaps la rendant particulièrement vulnérable à la crise sidérurgique : juxtaposition chaotique d’installations industrielles modernes et vétustes, production axée essentiellement sur des produits laminés peu élaborés (produits longs à Charleroi, produits plats à Liège), large dépendance à l’égard des marchés extérieurs (principalement la CEE), politique commerciale agressive mais peu structurée en réseaux commerciaux stables, investissements à moyen terme destinés à accroître les capacités de production, coûts de production (matières premières, énergie, salaires) élevés, multiplicité de conflits sociaux, carences de gestion, retards technologiques, etc. Dès 1975, les effets de la crise se sont marqués par la chute des prix et des ventes induisant d’importants déficits financiers qui ont amené les groupes privés à réclamer l’intervention des pouvoirs publics, après avoir longtemps ignoré le Comité de concertation de la politique sidérurgique (CCPS). Les premiers jalons de la restructuration de la politique sidérurgique, posés par les deux Conférences nationales de l’acier (mars 1977 et mai 1978), marquaient aussi, apparemment, la fin de toute perspective de constitution d’une sidérurgie wallonne, après les accords d’Hanzinelle (mars 1978). Ces accords privilégiaient l’axe Arbed-Charleroi-Sidmar, au détriment de Cockerill et des sidérurgistes ’indépendants’ (Forges de Clabecq, Boël). Le premier Plan Claes (novembre 1978), en même temps qu’il inaugurait l’entrée des pouvoirs publics dans le capital des entreprises sidérurgiques, replaçait le secteur de l’acier au centre d’antagonismes régionaux nés lors de la création de Sidmar en 1962. Préludant à la constitution de Cockerill Sambre, en juin 1981, le second Plan Claes (mai 1981) introduisit le principe du ’traitement équivalent’ entre sidérurgies wallonne et flamande, qui sera le catalyseur des querelles régionales liées au financement de Cockerill Sambre. Le Plan Gandois adopté par le gouvernement Martens V en juillet 1983, s’il réussit à générer un compromis, n’a pas suffi néanmoins à endiguer la revendication de la régionalisation des secteurs nationaux. Celle-ci a finalement été consacrée par les lois d’août 1988 et de janvier 1989. Entre-temps, Cockerill Sambre a connu une trajectoire mouvementée, dont nous nous efforcerons de retracer les grands axes et de repérer les principales caractéristiques, sans prétendre aucunement à l’exhaustivité. Les plans de restructuration : les Plans Claes (novembre 1978, mai 1981), Vandestrick (1982), Gandois (1983), Levy (1986), se sont en effet succédés, avant de voir Cockerill Sambre connaître les prémices d’un retour à l’équilibre financier en 1988, retour soutenu par la conjoncture favorable du marché de l’acier. Nous nous attacherons à analyser et à évaluer la portée et les effets de ces différents plans sous les angles industriel, économico-financier et social. En 1988-89, c’est une nouvelle société Cockerill Sambre qui émerge : la structure industrielle est simplifiée, la production fournit pour l’essentiel des produits plats hautement élaborés, le réseau commercial est unifié, les filiales étrangères sont regroupées, l’endettement a diminué et les bénéfices sont de retour. Portée par une conjoncture sidérurgique favorable, Cockerill Sambre est redevenue une entreprise sidérurgique performante et le groupe Cockerill Sambre figure en bonne place parmi les conglomérats sidérurgiques européens. Le coût social et financier du redressement de Cockerill Sambre est, par ailleurs, particulièrement lourd. Faisant suite aux importantes pertes d’emplois intervenues depuis la fin 1974, on constate qu’en six ans, entre fin 1982 et fin 1988, le volume de l’emploi a chuté de 42%, passant de 22.940 à 13.287 sidérurgistes, l’objectif étant, de surcroît, d’occuper 10.000 personnes en 1990. Cette hémorragie d’emplois n’a été que très partiellement compensée par les initiatives de reconversion régionale appuyées à Liège par Meusinvest et à Charleroi par Sambrinvest. Les deux bassins sidérurgiques frappés par la crise n’ont pas connu, jusqu’à présent, de vague de créations d’entreprises permettant de remailler le tissu économique régional. D’autre part, au moment où Cockerill Sambre redevient accessible à l’actionnariat privé, l’on ne peut passer sous silence les dizaines de milliards de fonds publics engloutis dans le processus de sa restructuration. Une ’privatisation’ du géant sidérurgique wallon pourrait sans doute, à terme, attirer les mêmes holdings privés qui avaient laissé le soin aux pouvoirs publics d’assumer seuls une restructuration sidérurgique particulièrement onéreuse... La question de fond reste dès lors posée : si Cockerill Sambre a retrouvé la santé, le coût financier et social de sa convalescence n’a-t-il pas été excessif ?

Vingt ans après les accords de Zwartberg, issus des violents remous sociaux de 1966, les charbonnages du Limbourg se retrouvent à l’avant-scène de l’actualité économique, sociale et politique belge. Ce Courrier hebdomadaire voudrait préciser les origines des différents enjeux présents au coeur de la problématique des Kempen-se Steenkolenmijnen - KS et. autour du plan Gheyselinck de restructuration des KS. C’est pourquoi, après un bref rappel de la situation des charbonnages dans les années 1950-1960 (chapitre 1), les enjeux économiques et sociaux de la période 1966-1981 feront l’objet du second chapitre. Les accords de Zwartberg constituent un moment-clé dans l’histoire sociale des mines du Limbourg, tandis que la création des KS en 1967, suivie de celle de la Kempense Investeringsvennootschap -KIV, influe de manière décisive sur l’évolution économique du secteur charbonnier limbourgeois. A partir de 1981, la polémique déclenchée par la restructuration de Cockerill-Sambre a mis à l’avant-plan les enjeux communautaires liés à la politique des secteurs nationaux. Le chapitre 3 analyse l’évolution de cette politique, ainsi que les effets de l’accord de juillet 1983 et de la loi du 5 mars 1984 sur la situation économique et financière des KS dans les années 1984-1986. Etant donné l’état de santé critique des KS, le gouvernement Martens VI a décidé d’intervenir et a entériné fin décembre 1986 le plan Gheyselinck qui prévoit une fermeture partielle des KS. La dernière partie du chapitre 3 est consacrée à l’examen des différents aspects de ce plan qui conditionne l’avenir des KS. La logique du plan Gheyselinck ne peut se comprendre que si l’on prend en compte différents éléments analysés dans le chapitre 4 *, à savoir : la concurrence du charbon étranger, les contrats de vente entre les KS et leurs principaux clients (sidérurgie et centrales électriques), ainsi que la politique des subsides publics accordés aux KS. Ces éléments déterminent, en effet, le cadre contraignant du fonctionnement des KS, dont doit tenir compte toute évaluation du plan Gheyselinck. Enfin, le chapitre 5 * tente d’apprécier les possibilités de reconversion régionale évoquées dans le plan Gheyselinck, et ce à partir des expériences passées et des projets actuels de reconversion dans la province de Lim-bourg. Enjeux communautaires, problèmes économiques et financiers, défi de la reconversion, autant de questions qui tissent la toile de fond sur laquelle il convient de lire le plan de restructuration de T. Gheyselinck. Que le lecteur ne s’étonne toutefois pas de ne trouver que quelques allusions aux conflits sociaux qui ont secoué les KS au printemps 1986 et début mars 1987. L’histoire sociale des mineurs du Limbourg justifie une étude spécifique qu’il n’était guère possible de mener dans le cadre d’une analyse économique et financière de l’évolution des KS. Cette analyse vise à faire apparaître progressivement combien le destin des charbonnages de Campine est tributaire, non seulement des possibilités de financement par les pouvoirs publics nationaux et régionaux, mais de l’ensemble de la politique énergétique menée par les pouvoirs publics depuis le début des années 1970, politique axée prioritairement sur l’énergie nucléaire. Une telle politique invite à se demander si la richesse charbonnière du pays n’a pas été trop rapidement sacrifiée au bénéfice d’autres sources d’énergie et à s’interroger, au-delà de la restructuration actuelle des KS, sur les stratégies, politiques et économiques, qui ont présidé, il y a trente ans déjà, au démantèlement des bassins charbonniers wallons. * A paraître dans le Courrier hebdomadaire n° 1153.