En 1989, soit quelque six ans après la publication du plan Gandois, le groupe Cockerill Sambre a incontestablement acquis le profil d’un groupe sidérurgique intégré. Il se définit comme un producteur de produits plats minces d’acier, spécialisé dans une pluralité de domaines : les tôles minces, laminées à chaud et à froid, le revêtement métallique et organique de la tôle, la transformation de la tôle en produits pour le bâtiment, la distribution de produits métallurgiques et plastiques, la construction de biens d’équipement, les services aux entreprises et aux collectivités. Quelque huit ans plus tard, en 1997, le groupe s’est manifestement recentré sur ses métiers de base. Non seulement ses contours se sont modifiés, mais la question de son avenir se pose en des termes sensiblement différents : fin 1989 des rumeurs faisaient état d’une éventuelle privatisation de Cockerill Sambre ; fin 1997, la recherche d’une large alliance internationale est publiquement évoquée par ses dirigeants comme condition sine qua non pour assurer l’avenir du groupe.
Michel Capron continue ainsi la série des Courrier hebdomadaire consacrés à l’histoire de la sidérurgie wallonne. La période de huit ans qu’il étudie aide à mieux comprendre les raisons qui ont poussé les dirigeants de Cockerill Sambre à rechercher une alliance avec un groupe international plus puissant. Le recentrage sur les métiers de base a fait suite à la décision d’adopter prioritairement une stratégie de diversification qui ne sera abandonnée que progressivement, notamment par la réorientation des investissements et la cession progressive d’entreprises ou de divisions se trouvant au cœur du processus de diversification. Ainsi, si dès 1992, la direction de Cockerill Sambre commence à se rendre compte que l’opération Ymos résulte d’une erreur d’appréciation, la cession de la plupart des divisions d’Ymos ne sera terminée qu’en 1998, à un moment où, au-delà du recentrage, il est surtout question d’une alliance internationale.